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“精細化管理年”活動系列報道之六——向管理過程要效益——第二分公司莊云卿項目部提供
開篇語：今年上半年，黨群工作部在走基層調研第二分公司時，經理孟憲禮專門提到項目經理莊云卿的一些做法，并從莊云卿個人的性格特點、專業特長以及其它相關方面進行了綜合分析，總體認為他能夠在精細化管理的過程中獨創一些東西，也能夠積累一些特別的經驗，并保持關注。前些日子，黨群工作部深入到莊云卿項目部進行了一些實地了解，感覺到有些東西能夠為我們的項目部提供一些管理經驗。 莊云卿項目部現有管理人員11人，其中，70后2人，80后8人，90后1人。項目部現在施工的恒信·華府一期項目包括多層住宅樓7座，建筑面積41000平方米。 第一，向優化施工方案要效益。 工程開工前，項目經理莊云卿總是先組織項目部專業技術人員學習圖紙，根據施工經驗和施工標準、規范，對圖紙和施工方案進行優化。 在恒信·華府一期住宅樓項目施工中，項目合同約定開工挖土60天內，7棟樓必須同時達到主體二層的預售節點，開發商盡快實現回收項目資金的目的，工期非常緊張。按照圖紙設計，地下室層周邊梁底標高為-0.60m，擋土墻頂標高-1.00m，墻頂與梁底之間圖紙設計為砼加氣塊。如果按照正常施工程序，基礎完成以后，需要先澆筑地下室周邊擋土墻，然后搭設地下室層框柱、梁、板模板澆筑地下室層框柱、框梁、頂板，最后在擋土墻與地下室周邊梁底砌砼加氣塊。這種傳統做法不但施工工期長，而且周轉材料損耗率大，不利于成本控制。 項目部接到施工圖紙后，莊云卿為了解決施工工期緊張的問題，根據圖紙設計及實踐經驗充分優化施工方案，在圖紙會審中提出一體化澆筑方案，莊云卿提議將擋土墻與梁底之間400mm高的砼加氣塊墻變更為素砼，將擋土墻與地下室層柱梁板一次搭設、澆筑完成，取得建設、設計單位的認可，并順利施工。 砌體在結算中是虧損項目，每立方砌體人工費虧損130元，莊云卿帶領項目一班人，通過變更、優化施工方案，7棟單體該部位減少砌體量152m3，少虧損1.97萬元。同時，該優化方案在以下幾個方面對成本還有不同程度的的優勢。1、墻、梁模板一次搭設，砼一次澆筑成型，避免模板被分割鋸碎，減少了模板損耗，增加了模板的周轉利用率。2、砌塊變更為素砼以后，材料更堅固，因為是一次成型，地下室外墻觀感更好，為建設單位預售環節提高了觀感質量，并且避免了外墻漏水現象，降低了維修成本。3、縮短工期5天，降低周轉工具、材料設備的使用成本。 第二，向組織管理要效益。 恒信·華府一期項目合同工期緊張，7棟樓同時開工，單層施工建筑面積6068㎡，模板接觸面積13000多平方，對周轉工具和周轉材料的需求量非常大，按照通常情況，7棟樓同時開工，需要配三層模板。莊云卿和項目部成員經過多次研究對比，在保證工期節點的基礎上，最終確定配制兩層模板的施工組織方案，比通常少配一層。每層6000平方建筑面積多層板成本37萬、方木成本49萬，僅以上兩項周轉材料，就需多用86萬元，扣除周轉系數后比配三層模板降低成本50萬元。經過項目部全體人員60天的精心組織施工，7棟樓最終于2015年4月25日全部達到預售節點，同時也成功實現了兩層模板的成本計劃，提高了項目的盈利空間。 第三，招標中優中選低，向勞務管理要效益。 當前房地產項目大多是甲方供主材，鋼筋、砼、砌塊等材料的利潤沒有了，屬于施工企業的利潤更加微乎其微。扣除甲方供鋼筋、商砼、砌塊等建筑材料后，主體施工階段人工費上升到成本的65%，比例相當大。對項目精細化管理，進行勞務分包，降低勞務成本，成為加強項目管理，提高盈利能力的必然考慮途徑。在這種形式下，項目經理莊云卿倡導，按照公司要求，對大的勞務分包工序進行同等條件下公開招標，通過競價選擇優質低價的勞務分包隊伍。 諸城得利斯·世紀城項目商業車庫面積7000平方，當時大包主體市場價格，建筑面積大包人工費165元/㎡，為降低成本，響應公司要求，項目經理莊云卿組織多個分項隊伍競價投標，最終確定鋼筋人工費34元/㎡（建筑面積），模板人工費34元/㎡（模板含量2），砼澆筑人工費12元/㎡，分包人工成本約計125元/㎡，通過分包降低近40元/㎡，在兩個多月的時間，相同的工期和質量要求下，節省了施工成本近28萬元，提高了項目盈利能力。 項目部正在施工的恒信·華府項目是多層框架結構，斜屋面，混凝土體量大，也采用了招標報價的形式選擇確定勞務施工隊伍，其中鋼筋人工費地下室、標準層統一價30元/㎡（建筑面積），模板人工費30元/㎡（模板接觸面），砼澆筑人工費11元/㎡（建筑面積），做到了同結構類型，同質量、工期要求，勞務分包人工費最低。 第四，累積真實資料，向工程簽證要效益。 裝飾階段，通常的結算條件下，找平層、抹灰、樓面面層項目大多虧損，人工成本高于根據定額項計取的產值。諸城得利斯·世紀城項目施工時，莊云卿根據項目的實際情況，積極與建設單位主管人員溝通，取得對方諒解，從定額中扣除人工費分項，按照市場價格單獨簽證分項人工費。外墻抹灰當時的市場人工費18元/㎡，而按照綜合定額結算，取費后人工費只有6元/㎡，每平方虧損12元，經與建行方多次溝通，最終按照簽證市場價格25元/㎡結算，這樣不僅避免每平方損失12元，還有7元/㎡的利潤，近2萬平方的外墻不僅少損失了24萬，還增加了14萬的利潤，當時能爭取這樣的結果，當時連自己都感到可能性很低，但是通過積極有效的溝通和爭取，確實實現了。 SBS防水市場價格一般是48元/㎡，但屋面檐溝部位，加強層面積比一般陰角部位大，如果按照通常認價幾乎沒有利潤，甚至虧損。諸城得利斯·世紀城施工時，莊云卿與建設方溝通，為保證了檐溝的防水質量，將防水作法由一道改成兩道，價格也由48元順理成章地簽到了90元，做法基本不變，確保了我們的合理利潤。此外，該項目樓梯抹灰、找平層、三小間防水、內墻膩子等也都按照市場合理價格積極與甲方溝通進行了人工費簽證，提高了項目盈利能力 第五，積累數據，向數理分析要效益。 施工過程，本身就是一個經驗積累和沉淀的過程，親身經歷的彌足珍貴，是一筆寶貴的財富。平時注意對過程數據進行整理、分析、總結，才能達到指導精細化管理的目的。 施工期間，莊云卿和項目人員一起測評砌體、抹灰、膠粉保溫內墻、屋面珍珠巖找坡等項目的材料消耗，分析單項工序的人工、材料、機械成本構成，并與定額項對比，弄清每道工序定額與實際施工成本的差別在哪。在一項新工序開工之前做到心中有數，虧損還是盈利，贏多少，贏在哪里，過程中關鍵要控制什么，如果虧損的話，虧在哪里，怎么扭轉？我們都知道砌體是虧損是大項，按照定額從甲方能結算回來人工費49元/m3，但是現在市場砌體勞務費180元/m3，每砌一立方加氣砼塊人工費就虧130元，這些都是現實。莊云卿說，沒有別的辦法，只有多和業主多溝通，優化圖紙方案。諸城得利斯·世紀城項目商鋪施工時，接茬部位墻體是混凝土加氣塊，量比較大，經過和甲方主管人員溝通，最終把商鋪內的100厚的墻體和部分外墻改成了輕質墻板，甲方重新對外分包，雙方各自算自己的賬，我們要解決我們干了活還要賠錢的問題，降低我們的損失。 此外，針對完成的工程，莊云卿組織項目部專業人員整理出模板、方木的每平方米消耗量，模板支撐、外墻腳手架建筑面積、投影面積的平方米用量、周轉工具的平方米消耗等指標，當這些經驗數據精細到分項工序、某個部位，對于工程成本把控就能得心應手，發現問題，隨時在施工過程糾偏，防止項目結束后在發現問題，那時確實無回天之力了。同時，有了這些資料我們的日常施工中不但能制定出更優的施工方案，而且，這些經驗對于現在開始使用的清單報價投標也是非常高效方便的。 第六，梳理零工分類，向零工管控要效益。 在零工使用過程中，莊云卿安排專人負責。并對零工所干的工作從成本角度進行分類，做到零工使用的成本最低化。 項目部將零工分為四類，一是甲方使用能給予簽證的；二是定額或者合同內包含能結算回來的；三是專業隊伍退場后遺留問題，需要安排零工處理的；四是現場文明管理、隨時清理等其他用工。前三類都是有來源的，安排這類用工的時候都根據性質作好記錄，防止結算時漏項。對于第一類建設單位使用的，隨時跟上簽證。對于第二類定額內能計取的，根據定額含量指導派工，限定用工成本。對于第三類專業隊伍遺留的問題，公司與隊伍簽訂分包價格的時候，都是有工作范圍和質量要求的，根據誰受益誰承擔費用的原則，對于遺留的問題，確需項目部安排人員處理，必須從相應隊伍扣除。對于第四類沒有來源的用工做到限制使用，派工時，盡量包工，計量精準，督促管理到位。 莊云卿要求項目部施工員安排零工前先要分析來龍去脈，查明原因，根據零工的四大類別，是該建設方能夠簽證的還是其他隊伍應該承擔的，歸類處理，避免漏落簽證，杜絕重復用工。這些在當天開的零工票上都詳細標明，在月底的任務單割算時作為附件使用。 第七，向非生產性開支要效益。 莊云卿管理項目的過程對非生產性開支控制很嚴，比如招待費，工地這方面開支很少，而且與業務主管部門和甲方工作關系處理的也并未感到影響工作開展。關于這方面，他的一個總體體會就是務真實、求實效。 結束語：項目經理作為建筑企業一線項目層的核心，對精細化管理的作用非常重大。而精細化管理的狀況也與項目經理本人的性格有著很大關聯。同樣的事情，不同性格的項目經理關注點不一樣，處理問題的方式也不同，但無論如何，通過精細化管理提高項目盈利能力的總目標是一致的。建筑企業已經到了成本透明、利潤透明、措施費透明的新常態，我們尋求合理利潤點的工作已經到了管控管理流程的每一個節點和過程。期間，稍有大意就會達不到合理利潤指標。因此，精細化管理需要全企業、全員、全過程共同的努力，未來的發展更需要我們的智慧。 |
